績效評估是前導，是“向前”，向組織系統“輸入端”靠攏，其目的是向組織成員輸送組織知識、價值觀、行為規(guī)范和組織期待，目的在于引起積極的工作意愿，同時，希望通過學校領導、師生、員工發(fā)揮自己的工作潛能而賦能?？冃гu估也是促進學校、團隊和個人發(fā)展的參照、策略、手段，是“向后”，向組織系統的“輸出端”靠近，其目的是激勵員工與特定的項目“連接”，形成共擔風險、共同分享的機制文化。

由此可見，對于教育而言，如當今一些企業(yè)廢除績效評估也是不可取的。其一學校的教育教學是反思性的實踐，需要時時、事事、處處反思和總結，并以此為“參照”改進工作，提高質量。其二由于學校學科的獨立性、眾多共同體的存在、無邊界的學習協同、分工組團等導致學校的結構是較為松散的耗散結構，沒有一個核心的抓手，就如一盤散沙，組織效能可能受到嚴重影響。其三學校辦學的質量和社會效益是核心問題，學校組織必須作出嚴肅認真、富有成效的回答。它是其他工作的基礎和前提，是衡量品質發(fā)展的重要手段和參照。

但是，唯數字、唯績效的績效主義是要不得的！原因有五：

1.教育教學工作本身難以全部徹底量化。既與教育本身的經驗性、間接性、描述性、復雜性、工具缺陷等有關，又與其效果體現對象——人的復雜性、曲折性、動態(tài)性和難以描述性以及教育的混沌、模糊現象有關。所有教師的工作質量不能在學生身上“全然”準確體現，總是表現出超預期（或許是學生自己努力的結果）和低于預期的情況?？冃髨D把人的工作能力全部量化，實事上是做不到的。

2.幾乎在所有的績效方案中，績效與考核數據、考核導向、報酬緊密正相關。所以，為了“容易”證明自己，尋求低端的“工作證據”是必然取向，這無形中嚴重削弱了工作激情和教育理想以及與組織愿景的關聯水平。

3.組織為了統計業(yè)績和考核的公正性，把主要的精力放在如何考核上，將手段當成了目的，本末倒置。扭曲了評價的促進發(fā)展功能，績效評價成了以獎罰為主的胡蘿卜加大棒的2.0時代的管理手段，特別有時還會引發(fā)人與人之間“惡比”、部門之間互相拆臺的現象出現，搞壞了風氣，破壞了文化。冷冰冰的數據削弱了人與人之間的感情和信任，同時，評價者用評價的目光“審視”部下和對象，權威主義或許造成新的等級，有時會給組織留下不可扭轉的“問題遺產”，從而走向失敗。

4.若考核標準本身有問題或遺漏，在執(zhí)行過程中有權力尋租、過多人為的靈活性，就避免不了“因人而異”的不公，導致潛在地對教職員工工作熱情和工作質量的傷害。“傷害人心是自掘墳墓。”

5.實行績效主義最為根本的問題在于價值導向與組織愿景使命不耦合，特別的“意外結果”是與信息化、智能化時代的“自我衍生的工作驅動”背道而馳，強行將人類別化，評估數據強應用，會出現逆勢反性的錯誤。

那么，如何做呢？一是要有績效考核，但不唯績效?？冃гu估本質上就是外部調節(jié)人的內外動機的手段，主要看評估是否促進發(fā)展。二是績效評估結果不宜強應用，多以激勵為主，慎用處罰；更不宜“一俊遮百丑”，固化、束縛人的思維活力。三是績效評估結果的公布方式、公布范圍十分重要，其目的在于優(yōu)化關系、再塑價值，使人在反思中得到力量，促進工作質量和人的素養(yǎng)的提高。四是績效評估應該抓大放小。不宜面面俱到，也不可能全覆蓋；不宜事事量化，因為隱性工作無法全部量化。五是績效評估作為“使能”的手段，有利有弊。不同的學校應有不同的側重，比如新建學校、薄弱學校、潛力學校為了“整合”，取其“重”的一端，也是正確的選擇。六是績效3.0時代，其關注點是“自比”，動機是內驅力，目的是人盡其才，使人有自由和幸福，并且創(chuàng)造。所以，多幫助和鼓勵員工、部門、團隊、學校進行動態(tài)分析的“自評”，側重于“自改、能改、善改”，而非單純的“整改”。七是高層屬于戰(zhàn)略管理，宜采用第三方評估、項目評估與下屬單位的“自評”相結合的辦法進行決策和把握方向，促進整體質量提升、內涵發(fā)展。八是績效方案的形成聽政于民、問政于民、為政于民，所以，廣泛討論，達成共識固然非常重要。但是，讓領導、師生、員工把“重要參數”深諳于心、主動化為行動才是最為根本的。

作者單位 北京均優(yōu)教育研究院

責任編輯：張 言